Jika Anda Dapat Melayani, Anda Dapat Memimpin



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Kepemimpinan, kata penulis ini, adalah hubungan antara orang dewasa yang diberdayakan dan yang menyetujui.

Pexels

Peraih Nobel Albert Schweitzer, mungkin paling dikenal sebagai misionaris medis, tahu satu atau dua hal tentang menemukan kepuasan dalam hidup. "Saya tidak tahu apa nasib Anda nantinya," katanya suatu kali, "tetapi satu hal yang saya tahu: Orang-orang di antara Anda yang akan benar-benar bahagia adalah mereka yang telah mencari dan menemukan cara melayani."

Dalam beberapa tahun terakhir, gagasan pemimpin sebagai pelayan telah mendapatkan banyak daya tarik di antara para sarjana dan praktisi. Pengusaha dan penulis Amerika Max DePree merangkumnya sebagai berikut: “Tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mendefinisikan realitas. Yang terakhir adalah mengucapkan terima kasih. Di antaranya, pemimpinnya adalah pelayan. ”

Kontribusi lain yang sangat baik untuk dialog yang berkembang adalah Sajikan untuk Memimpin: Panduan Pemimpin Abad 21 & nbsp;oleh James Strock.

Strock, yang telah menjabat di kedua posisi pemerintah negara bagian dan federal, adalah penulis dan konsultan terlaris tentang kepemimpinan. Buku-bukunya sebelumnya termasuk Theodore Roosevelt tentang Kepemimpinan: Pelajaran Eksekutif dari Pully Pulpit & nbsp;dan Reagan tentang Kepemimpinan: Pelajaran Eksekutif dari Komunikator Besar.

Rodger Dean Duncan: Salah satu asas yang Anda ajarkan adalah “Semua orang dapat memimpin karena semua orang dapat melayani.” Bagaimana asas itu dapat tertanam dalam budaya organisasi?

James Strock: Untuk menciptakan nilai maksimal bagi berbagai pemangku kepentingan, suatu organisasi harus memungkinkan karyawan — dan orang lain yang menjadi sandarannya — untuk meraih potensi mereka sendiri. Individu dapat melayani dengan memimpin dalam peran apa pun, dengan jabatan apa pun. Jika diakui dan dihargai untuk kinerja individu, itu akan terlihat dalam kinerja organisasi.

Duncan: Anda mengatakan bahwa dinamika hubungan kepemimpinan abad ke-21 berasal dari bawah ke atas, bukan dari atas ke bawah, dan dari luar ke dalam, bukan dari dalam ke luar. Seperti apa dinamika itu dalam hal perilaku yang dapat diamati? Dan apa hasil khasnya?

Strock: Dengan teknologi informasi, komunikasi, dan media sosial saat ini, nilai yang lebih besar tidak lagi dipastikan dan diciptakan oleh mereka yang berada di atas hierarki tradisional. Pendekatan perintah-dan-kontrol tidak lagi berfungsi dengan baik atau berkelanjutan. Alih-alih mendikte pekerjaan orang lain atas nama kepemimpinan atau manajemen, sekarang penting untuk memberdayakan orang lain dan meminta pertanggungjawaban mereka atas metrik yang sederhana dan dipahami.

Bahkan institusi yang paling hierarkis, seperti militer, sedang berevolusi untuk beradaptasi dengan realitas baru. Komandan kompi diberi wewenang yang jauh lebih besar di lapangan daripada yang biasanya terjadi secara historis. Ini mengubah peran dalam hierarki dan diperkuat oleh kapasitas musuh yang sesuai untuk bertindak melalui individu dan unit kecil dengan teknologi dan keadaan saat ini.

James Strock

Sajikan untuk Memimpin

Duncan: Kepemimpinan, Anda katakan, adalah hubungan antara orang dewasa yang diberdayakan dan yang menyetujui. Apa yang dapat dilakukan seorang pemimpin untuk menciptakan dan mempertahankan hubungan seperti itu?

Strock: Siapa pun yang berusaha memimpin secara berkelanjutan harus melayani orang-orang yang akan dipimpinnya. Hal ini membutuhkan perhatian yang tak henti-hentinya terhadap kebutuhan orang lain, dimulai dengan mereka yang kepadanya seseorang bergantung untuk memajukan visi, seperti karyawan.

Duncan: Apa cara terbaik bagi seorang pemimpin untuk belajar dari kesalahan dan kegagalan?

Strock: Para pemimpin yang efektif mampu membingkai ulang kesalahan dan kegagalan saat pengalaman belajar terus berlanjut. Ini lebih penting karena kesalahan dan kegagalan seseorang memiliki konsekuensi bagi orang lain, jauh melampaui konsekuensi terhadap diri sendiri.

Winston Churchill mengatakan dia tidak melakukan apa pun jika bukan kesalahan. Beberapa bencana. Berapa banyak orang yang dapat kembali dari malapetaka ujung tombak seperti invasi Gallipoli pada tahun 1915, yang menyebabkan lebih dari seratus ribu korban? Selama beberapa dekade sesudahnya, Churchill dikejutkan dan dicela oleh kisah ini. Dia tidak akan pernah mengunjungi Australia atau Selandia Baru, yang menderita kerugian yang tidak proporsional. Dia menginternalisasi berbagai pelajaran, mengubah bencana yang tak diragukan menjadi sumber daya berharga dalam pengembangannya di masa depan.

Perasaan takdir Churchill tentu saja merupakan faktor. Jadi, juga, perasaannya tentang sejarah. Seperti banyak pemimpin lain di tingkat tertinggi, dia berpegang teguh pada standar dan harapan yang jauh lebih menuntut daripada yang diharapkan atau dipahami dalam waktu dan tempatnya sendiri.

Duncan: Mentalitas silo dapat mematikan kinerja organisasi. Bagaimana karyawan didorong untuk berkolaborasi daripada bersaing satu sama lain?

Strock: Seperti yang lama terlihat, budaya mengalahkan strategi. Jika karyawan dihargai dan dirayakan karena kolaborasi, itu dapat dipupuk. Ini tidak bisa satu kali saja. Itu membutuhkan perhatian dan pemeliharaan yang berkelanjutan.

Duncan: Jack Welch berkata, "Sebelum Anda menjadi seorang pemimpin, kesuksesan adalah tentang menumbuhkan diri Anda sendiri. Setelah Anda menjadi seorang pemimpin, kesuksesan adalah tentang menumbuhkan orang lain. "Tetapi keduanya tampaknya tidak saling eksklusif. Apa yang dapat dilakukan para pemimpin dalam membantu orang lain berkembang sambil mengembangkan diri?

Strock: Menurut definisi, tidak ada yang bisa menjadi "pemimpin" yang bertindak sendiri. Pendidikan dan pengalaman awal mungkin cenderung ke arah atau memperkuat kesadaran diri dan fokus diri, tetapi seluruh gagasan kepemimpinan didasarkan pada lingkaran pelayanan yang terus berkembang. Orang-orang pada tahap awal layanan mereka di bidang tetap dapat mencari peluang untuk melayani orang lain atau melayani di luar apa yang diharapkan atau dibutuhkan.

Duncan: Pendiri Southwest Airlines, Herb Kelleher mengatakan para pemimpin harus memperlakukan karyawan seperti pelanggan. Bagaimana Anda melihat bahwa filosofi diikuti di Southwest, dan menurut Anda peran apa yang dimainkannya dalam kesuksesan maskapai?

Strock: Saya sering terbang di Southwest, akan kembali ke masa kecil saya dan tahun-tahun awal perusahaan. Southwest terkenal karena perhatiannya untuk memelihara karyawan sebagai sarana utama untuk menciptakan nilai berkelanjutan bagi pelanggan.

Ini semakin penting karena tenaga kerja berserikat. Di mana perusahaan lain dalam ruang yang sama telah menghadapi tantangan yang mengganggu dan mengganggu dari hubungan serikat-manajemen yang tegang, dedikasi Southwest kepada karyawan telah berlaku. Bagaimana budaya itu akan dipertahankan dari waktu ke waktu, ketika pendiri dan nilai-nilai pendirian perusahaan menjadi jauh, adalah pertanyaan dan tantangan yang menyeluruh.

Duncan: Peter Drucker mengenang seorang guru awal yang mendorongnya untuk menjalani kehidupannya sehingga ia dapat memiliki respons yang bermakna terhadap pertanyaan, “Untuk apa Anda ingin diingat?” Bagaimana pertanyaan itu dapat membantu seorang pemimpin berfokus pada kehidupan pelayanan?

Strock: Di tengah perubahan kaleidoskopik dari keberuntungan dan peluang serta godaan, visi seseorang untuk diri sendiri adalah fondasi untuk layanan seseorang.

Pertanyaan Drucker adalah perangkat klarifikasi, membantu menetapkan prioritas, memandu cita-cita dan standar yang berkembang. Itu mengarahkan perhatian kepada mereka yang kita ingat dari masa lalu dan meningkatkan potensi seseorang untuk melayani generasi mendatang. Layanan itu untuk masa depan mungkin dalam lembaga abadi atau karya kreatif.

Yang paling kuat, seseorang mungkin mewariskan teladan yang menginspirasi dan mendorong bagi generasi mendatang untuk ditiru dan mungkin dilampaui. Seperti halnya orang yang lebih tua dapat menanam pohon, mereka tidak akan pernah melihat kehidupan yang penuh, sehingga para pemimpin dapat menerangi jalan yang orang lain akan bergerak ke arah yang tidak terduga, memenuhi kebutuhan zaman baru.

">

Kepemimpinan, kata penulis ini, adalah hubungan antara orang dewasa yang diberdayakan dan yang menyetujui.

Pexels

Peraih Nobel Albert Schweitzer, mungkin paling dikenal sebagai misionaris medis, tahu satu atau dua hal tentang menemukan kepuasan dalam hidup. "Saya tidak tahu apa nasib Anda nantinya," katanya suatu kali, "tetapi satu hal yang saya tahu: Orang-orang di antara Anda yang akan benar-benar bahagia adalah mereka yang telah mencari dan menemukan cara melayani."

Dalam beberapa tahun terakhir, gagasan pemimpin sebagai pelayan telah mendapatkan banyak daya tarik di antara para sarjana dan praktisi. Pengusaha dan penulis Amerika Max DePree merangkumnya sebagai berikut: “Tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mendefinisikan realitas. Yang terakhir adalah mengucapkan terima kasih. Di antaranya, pemimpinnya adalah pelayan. ”

Kontribusi lain yang sangat baik untuk dialog yang berkembang adalah Sajikan untuk Memimpin: Panduan Pemimpin Abad 21 oleh James Strock.

Strock, yang telah menjabat di kedua posisi pemerintah negara bagian dan federal, adalah penulis dan konsultan terlaris tentang kepemimpinan. Buku-bukunya sebelumnya termasuk Theodore Roosevelt tentang Kepemimpinan: Pelajaran Eksekutif dari Bully Pulpit dan Reagan tentang Kepemimpinan: Pelajaran Eksekutif dari Komunikator Besar.

Rodger Dean Duncan: Salah satu asas yang Anda ajarkan adalah “Semua orang dapat memimpin karena semua orang dapat melayani.” Bagaimana asas itu dapat tertanam dalam budaya organisasi?

James Strock: Untuk menciptakan nilai maksimal bagi berbagai pemangku kepentingan, suatu organisasi harus memungkinkan karyawan — dan orang lain yang menjadi sandarannya — untuk meraih potensi mereka sendiri. Individu dapat melayani dengan memimpin dalam peran apa pun, dengan jabatan apa pun. Jika diakui dan dihargai untuk kinerja individu, itu akan terlihat dalam kinerja organisasi.

Duncan: Anda mengatakan bahwa dinamika hubungan kepemimpinan abad ke-21 berasal dari bawah ke atas, bukan dari atas ke bawah, dan dari luar ke dalam, bukan dari dalam ke luar. Seperti apa dinamika itu dalam hal perilaku yang dapat diamati? Dan apa hasil khasnya?

Strock: Dengan teknologi informasi, komunikasi, dan media sosial saat ini, nilai yang lebih besar tidak lagi dipastikan dan diciptakan oleh mereka yang berada di atas hierarki tradisional. Pendekatan perintah-dan-kontrol tidak lagi berfungsi dengan baik atau berkelanjutan. Alih-alih mendikte pekerjaan orang lain atas nama kepemimpinan atau manajemen, sekarang penting untuk memberdayakan orang lain dan meminta pertanggungjawaban mereka atas metrik yang sederhana dan dipahami.

Bahkan institusi yang paling hierarkis, seperti militer, sedang berevolusi untuk beradaptasi dengan realitas baru. Komandan kompi diberi wewenang yang jauh lebih besar di lapangan daripada yang biasanya terjadi secara historis. Ini mengubah peran dalam hierarki dan diperkuat oleh kapasitas musuh yang sesuai untuk bertindak melalui individu dan unit kecil dengan teknologi dan keadaan saat ini.

James Strock

Sajikan untuk Memimpin

Duncan: Kepemimpinan, Anda katakan, adalah hubungan antara orang dewasa yang diberdayakan dan yang menyetujui. Apa yang dapat dilakukan seorang pemimpin untuk menciptakan dan mempertahankan hubungan seperti itu?

Strock: Siapa pun yang berusaha memimpin secara berkelanjutan harus melayani orang-orang yang akan dipimpinnya. Hal ini membutuhkan perhatian yang tak henti-hentinya terhadap kebutuhan orang lain, dimulai dengan mereka yang kepadanya seseorang bergantung untuk memajukan visi, seperti karyawan.

Duncan: Apa cara terbaik bagi seorang pemimpin untuk belajar dari kesalahan dan kegagalan?

Strock: Para pemimpin yang efektif mampu membingkai ulang kesalahan dan kegagalan saat pengalaman belajar terus berlanjut. Ini lebih penting karena kesalahan dan kegagalan seseorang memiliki konsekuensi bagi orang lain, jauh melampaui konsekuensi terhadap diri sendiri.

Winston Churchill mengatakan dia tidak melakukan apa pun jika bukan kesalahan. Beberapa bencana. Berapa banyak orang yang dapat kembali dari malapetaka ujung tombak seperti invasi Gallipoli pada tahun 1915, yang menyebabkan lebih dari seratus ribu korban? Selama beberapa dekade sesudahnya, Churchill dikejutkan dan dicela oleh kisah ini. Dia tidak akan pernah mengunjungi Australia atau Selandia Baru, yang menderita kerugian yang tidak proporsional. Dia menginternalisasi berbagai pelajaran, mengubah bencana yang tak diragukan menjadi sumber daya berharga dalam pengembangannya di masa depan.

Perasaan takdir Churchill tentu saja merupakan faktor. Jadi, juga, perasaannya tentang sejarah. Seperti banyak pemimpin lain di tingkat tertinggi, dia berpegang teguh pada standar dan harapan yang jauh lebih menuntut daripada yang diharapkan atau dipahami dalam waktu dan tempatnya sendiri.

Duncan: Mentalitas silo dapat mematikan kinerja organisasi. Bagaimana karyawan didorong untuk berkolaborasi daripada bersaing satu sama lain?

Strock: Seperti yang lama terlihat, budaya mengalahkan strategi. Jika karyawan dihargai dan dirayakan karena kolaborasi, itu dapat dipupuk. Ini tidak bisa satu kali saja. Itu membutuhkan perhatian dan pemeliharaan yang berkelanjutan.

Duncan: Jack Welch berkata, "Sebelum Anda menjadi seorang pemimpin, kesuksesan adalah tentang menumbuhkan diri Anda sendiri. Setelah Anda menjadi seorang pemimpin, kesuksesan adalah tentang menumbuhkan orang lain. "Tetapi keduanya tampaknya tidak saling eksklusif. Apa yang dapat dilakukan para pemimpin dalam membantu orang lain berkembang sambil mengembangkan diri?

Strock: Menurut definisi, tidak ada yang bisa menjadi "pemimpin" yang bertindak sendiri. Pendidikan dan pengalaman awal mungkin cenderung ke arah atau memperkuat kesadaran diri dan fokus diri, tetapi seluruh gagasan kepemimpinan didasarkan pada lingkaran pelayanan yang terus berkembang. Orang-orang pada tahap awal layanan mereka di bidang tetap dapat mencari peluang untuk melayani orang lain atau melayani di luar apa yang diharapkan atau dibutuhkan.

Duncan: Pendiri Southwest Airlines, Herb Kelleher mengatakan para pemimpin harus memperlakukan karyawan seperti pelanggan. Bagaimana Anda melihat bahwa filosofi diikuti di Southwest, dan menurut Anda peran apa yang dimainkannya dalam kesuksesan maskapai?

Strock: Saya sering terbang di Southwest, akan kembali ke masa kecil saya dan tahun-tahun awal perusahaan. Southwest terkenal karena perhatiannya untuk memelihara karyawan sebagai sarana utama untuk menciptakan nilai berkelanjutan bagi pelanggan.

Ini semakin penting karena tenaga kerja berserikat. Di mana perusahaan lain dalam ruang yang sama telah menghadapi tantangan yang mengganggu dan mengganggu dari hubungan serikat-manajemen yang tegang, dedikasi Southwest kepada karyawan telah berlaku. Bagaimana budaya itu akan dipertahankan dari waktu ke waktu, ketika pendiri dan nilai-nilai pendirian perusahaan menjadi jauh, adalah pertanyaan dan tantangan yang menyeluruh.

Duncan: Peter Drucker mengenang seorang guru awal yang mendorongnya untuk menjalani kehidupannya sehingga ia dapat memiliki respons yang bermakna terhadap pertanyaan “Untuk apa Anda ingin diingat?” Bagaimana pertanyaan itu dapat membantu seorang pemimpin fokus pada kehidupan pelayanan?

Strock: Di tengah perubahan kaleidoskopik dari keberuntungan dan peluang serta godaan, visi seseorang untuk diri sendiri adalah fondasi untuk layanan seseorang.

Pertanyaan Drucker adalah perangkat klarifikasi, membantu menetapkan prioritas, memandu cita-cita dan standar yang berkembang. Itu mengarahkan perhatian kepada mereka yang kita ingat dari masa lalu dan meningkatkan potensi seseorang untuk melayani generasi mendatang. Layanan itu untuk masa depan mungkin dalam lembaga abadi atau karya kreatif.

Yang paling kuat, seseorang mungkin mewariskan teladan yang menginspirasi dan mendorong bagi generasi mendatang untuk ditiru dan mungkin dilampaui. Seperti halnya orang yang lebih tua dapat menanam pohon, mereka tidak akan pernah melihat kehidupan yang penuh, sehingga para pemimpin dapat menerangi jalan yang orang lain akan bergerak ke arah yang tidak terduga, memenuhi kebutuhan zaman baru.